文/杜建国

 在第二期《华信荟》文章中，笔者对我国房地产估价行业的现状以及发展战略进行了简要介绍和分析。在此基础上，本文重点对笔者所在企业——北京华信房地产评估有限公司（简称华信地产）的发展现状和战略转型做出一些探索和思考。

一、现状

 华信地产目前的业务范围主要以各种类型和各种估价目的的价值和价格评估以及产权界定或代理为主，并延伸对客户的政策咨询和可行性研究服务。主要分为如下八个方面：为政府服务的价格评估，为企业和个人服务的宗地价格和房地产价格评估，企业产权办理及抵押登记手续代理，地产开发和项目可行性研究，法律保障和账内外资产价值尽职调查，政策咨询和市场咨询，业务培训和课题研究。具体见表1。表2总结了国际知名的房地产咨询服务“五大行”的业务概况，作为对比。

 表1：华信地产业务分类体系

表2：国际“五大行”业务概况

资料来源：作者根据“五大行”各自网站简介整理自制

 由表1和表2可见，如果要成为“五大行”那样的房地产综合服务商，华信地产目前的业务体系还存在如下不足：一是从产业链角度分析，业务相对单一，且大多处于相对低端的环节；二是业务分类不够清晰。服务企业应该以客户需求为导向，因此将业务的分类维度改为按照服务对象来划分更合理。

 笔者认为，华信地产的战略转型体系包括业务模式的转型升级、赢利模式的转型升级和经营管理模式的转型升级三个方面。

图1：华信地产转型战略体系

二、业务模式转型

 目前房地产评估公司业务转型主要有两种模式：一是多元化，例如：世联，最早也是评估业起家，但是后来随着市场和政策变化，大力发展代理销售、经纪、资产管理、金融服务等相关业务，逐步成为“一站式”房地产综合服务商；二是专业化，即聚焦某一个细分领域深耕细作，例如：一些公司现在专门为评估公司提供市场数据和基础资料。总体上，采用多元化模式是大势所趋。但是多元化不等于全面开花。具体的业务转型还需要结合企业的资源和能力，符合企业发展战略的方向和要求。就华信地产而言，推进业务转型主要有如下几条策略：

1、积极拓展“蓝海业务”

 扩大企业的业务范围和业务覆盖面，建立综合性的业务体系，提高市场占有率，是房地产估价机构实施多元化发展战略、分散业务风险的有效途径。

 华信地产近期业务转型的策略是有限多元化，即咨询顾问业务的拓展应首先考虑尽可能与土地评估和房地产评估密切相关的行业和领域，例如：土地开发咨询、策划顾问等，从就近转型和相关转型做起，这样客户、品牌、技术和基础资料等很多资源都可以利用。其次，还可采用局部转型法，比如：如果选择了商业地产管理行业，可以由个别股东牵头设立一家专业公司，后者参股到一家专注于该领域的公司，逐步熟悉这个行业。在不具备完全转型能力的时候，局部转型不失为企业战略转型一种较为可行的方法。

 此外，应该高度重视区域总体规划顾问、项目发展顾问等前端业务，此类业务可以带来良好的技术积累和独特的竞争优势，为下游的投资顾问和评估等业务带来机会，长期来看，还可以针对部分重点客户，发展长期战略合作关系，成为这些机构和企业顾问在房地产领域的业务顾问。

2、优化公司业务组合，实现全产业链联动发展

 按照客户对象，可将华信地产的业务划分为四大类：房地产开发企业委托的业务，房地产管理者委托的业务，房地产投资人委托的业务，房地产持有人委托的业务。同时，根据产业链上下游环节和不同业务类别，可分为评估业务、咨询业务、顾问业务等。最后组成一个业务矩阵，一目了然。

 在内部管理上，应从业务协同性和重要性的角度重新对板块进行划分，将关联度很高的业务放入一个板块进行管理，重要业务独立并采用自治式管理，例如：投资管理和开发服务重要程度很高，能带来业务协同和交叉销售，因此将其进行独立管理。

 笔者认为，应对华信地产现有业务进行整合，分为四大类服务：一是评估服务，二是代理服务，三是顾问咨询服务，四是资产管理服务。相应的组织结构也应作调整，例如：顾问咨询业务应该成立单独的板块，实现专业化分工和发展，未来的资产管理等业务也应独立出来形成一个新的业务板块。

3、打造共享的技术平台，提升跨区域的服务能力

 从“五大行”的业务开展情况来看，其最大的优势在于拥有全球化业务能力及服务平台，能够与全球客户服务团队紧密协作，提供跨地区、面向客户的服务，使公司的全球化业务能力及服务平台发挥最大的功效。

 而反观华信地产，现在还缺乏一个统一的技术和信息共享平台，现有的技术资料和数据都无法整合，成为公共知识。因此，未来华信地产应积极引进数据挖掘、宏观经济、房地产、IT等跨行业人才，将公司的研究发展部门打造成一流的研究团队（Research Team），对信息进行处理、提炼，对市场形势进行跟踪和预测，为客户提供具有较高专业水准和独特视角的有价值的建议。通过这种智力注入，提高业务产品的技术含量，进而显著提升其业务产品的附加值。

三、盈利模式转型

1、华信地产现有盈利模式分析

 华信地产业务范围以各种类型和各种估价目的的价值和价格评估以及产权界定或代理为主，并延伸对客户的政策咨询和可行性研究服务。与此相对应，华信地产的盈利模式主要有两大问题：

 一是收入来源较为单一，目前公司的收入主要依靠评估业务的单次性收费，评估业务受房地产市场影响比较大并且竞争激烈，而代理和咨询顾问类业务则可采取按比例提成的佣金、咨询费、策划费、签订长期战略合作协议收取顾问费等方式，可提供更多长期稳定的收入来源。

 二是盈利能力面临较大下行压力。随着传统评估业务竞争的加剧，华信地产单笔业务收入水平不断下降，这一方面是评估行业的特性和发展现状使然，同时也不应忽视自身业务模式和运营管理方面的原因。

因此，目前华信地产主营业务的附加值不高，盈利能力下降，盈利模式需要创新，即向价值链的更高环节升级和拓展。

2、华信地产盈利模式转型重点

 华信地产盈利模式转型主要有如下三大重点：

 （1）以技术研发为龙头，激励创新，推动企业核心竞争力升级。

 估价机构属于知识型服务企业，在业务发展中可以通过大量业务信息沉淀和积累，并通过二次加工和提炼，可以向市场提供经过深层次加工的信息，为客户提供普通产品之外的附加值和增值服务。例如，“五大行”在全球定期发布世界重要城市高端写字楼、商业中心、服务式公寓以及产业园的租金及交易价格指数，为跨国公司提供免费和收费的房地产资讯技术服务，这种无形的专业性知识和资讯服务，反过来又可以提高企业产品的技术附加值和利润引导力，形成企业本身无可替代的技术性比较优势。华信地产也应充分发挥自身的技术优势，加强市场分析与调研，定期发布专业的研究报告，提升咨询顾问业务的技术含量和增加值。

 （2）加强客户资源的挖掘利用，注重机构客户对一体化服务的需求。

 作为大型评估机构，华信地产经过10多年的发展，积累了大批优质的客户资源，包括大型国有企业、政府机构、银行等金融机构等。未来应通过业务培训、论坛交流等机会，介绍推介新业务，不断拓展合作领域，创新合作方式，提高长期合作的比例，增加合同续约率，培养客户忠诚度，实现平稳过渡和良性循环。

 还应加强沟通和调研，坚持为客户提供个性化的专业咨询顾问服务。例如：可针对有土地投资需求的民营企业提供包括选择投资对象、可行性研究、产权证办理、开发咨询、资产管理等在内的一站式专业服务。

 华信地产还应注重引导和挖掘客户的潜在需求。随着客户需求的细致化、个性化和动态化，不断拓展和延伸业务，即：不仅能够最大限度地满足客户当前的既有需求，还能挖掘出后续延伸服务，从而派生出一种引导性的服务需求。

 （3）适应信息化和大数据时代要求，积极探索服务方式和收费模式创新。

 新一代信息技术与工业、服务业的深度融合和创新，为房地产咨询服务业的转型升级提供了新思路。例如：房地产咨询服务企业可实行线上线下协同服务，增加服务价值，改善用户体验。再如：作为第三方机构，向业主提供咨询等免费服务，同时将现场访谈、网上调查、微博、微信等平台搜集到的第一手数据和相关信息，进行整理汇总和加工分析，通过对业主或消费者的消费习惯、行为方式等分析，将客户群体进行细分，形成研究报告或者数据库资源出售给开发商，提升其营销效率，从而实现服务对象和收费对象的分离，成为联系业主和企业之间的桥梁纽带。目前华信地产研发的个贷评估系统和数据库建设即为一种有益的尝试。

四、经营管理模式转型

1、加快组织和人力资源转型，推动管理升级

 首先，要进一步优化公司的组织结构。为适应未来发展需要，华信地产应进一步变革组织结构，组建扁平灵活的矩阵式组织。矩阵组织便于未来公司将各业务线落地，面向客户提供综合房地产服务。同时，还可将各事业部或分公司变成综合利润中心，以激发地区公司本土化、综合化发展的自主性。

 其次，要变革HR战略，推进公司人力资源转型。房地产咨询顾问是典型的智力密集服务业，在公司业务快速扩张的过程中，对核心人员的依赖度较高。如果公司核心人员大量流失，将对公司产生负面影响。因此华信地产应主要采取如下策略和措施，积极推动公司人力资源转型：（1）首先要大力引进一批具有房地产咨询顾问从业经验的人才和团队，制定具有吸引力的薪酬体系。（2）更要通过激励机制来激励和保留员工，例如：通过现金薪酬（如业绩奖励、超额利润分享等形式）对核心人员进行激励，同时还通过非现金的方式（如提供员工的学习和职业发展机会，提供有意义并有挑战的工作机会等等）。（3）建立公司核心高管人员与公司发展利益分享机制，将管理人员个人利益与公司长期利益紧密结合。总之，公司应建立一套完整、规范的人力资源管理制度，在适当时机可以聘请知名的战略咨询、组织发展、培训咨询等专业机构协助公司完善人力资源管理战略规划与体系。

2、以品牌建设为龙头，拓展新业务、提升影响力

 扩大企业的业务范围和业务覆盖面，建立综合性的业务体系，提高市场占有率，是房地产估价机构实施多元化发展战略、分散业务风险的有效途径。为充分延展品牌效应，降低单一业务的周期性波动风险，房地产估价机构业务受众面要逐步触及到多种地产类型和房地产业发展的多个阶段，实现咨询机构的规模化、连锁性经营，建立起品牌联盟，发挥出1+1>2的竞争合力优势，扩大市场份额。

 房地产估价机构的核心竞争力源于估价师和估价机构的专业知识、实践经验、社会资源和创新能力等，但最终体现在估价机构的品牌价值和社会认知度上。华信地产目前在北京的房地产估价领域已初步树立了知名品牌，未来应大力推动华信地产的品牌从区域性品牌到全国性品牌的转变。首先要由董事会制订公司未来战略品牌目标和实施规划，其次是引领和动员公司全员参与到公司品牌建设中来。同时，可以借助于品牌策划、品牌推广方面的专业力量，由公司安排专人负责沟通对接，利用其品牌策划、品牌推广的专业化能力，结合华信地产的业务发展情况和需要，不断完善品牌战略规划的推进和实施，力争通过几年的努力，形成华信地产独特的品牌效应。

3、以信息化为平台，推动资源整合和跨越发展

 大数据时代，数据成为一种新型的经济资产。作为行业内的追赶者要想实现跨越式发展，除了学习多元化等战略，还必须牢牢把握信息技术和大数据时代的特征，发挥后发优势。因此，华信地产应充分利用信息化手段，尽快建立自己的知识管理系统，加强技术积累和资源共享，搭建和整合内外平台资源，通过制定具有影响力的行业规范和标准，引领行业的升级改造和跨越式发展。

4、以资本运营为手段，推动企业扩张

 按照华信地产新的发展愿景和目标，仅靠自身的发展是很难实现的，必须适时兼并重组，实现跨业务跨区域扩张。华信地产在这方面可借鉴世联地产的经验，在发展的不同阶段，依据公司整体战略导向要求，结合自身业务及房地产市场、政策等情况，选择内涵式发展或是外延式的收购、合作、兼并，加强资本运作能力，同时务必需要做好战略决策和风险管控。

 例如：在规模化扩张阶段，对于顾问策划等市场化较强的业务的早期拓展，除了自设专业公司外，也可采取并购或参股方式，与当地市场份额排名靠前的同行公司建立合作关系，快速填补当地市场份额空白，并以此为基地向周边城市辐射。而随着市场环境和政策的变化，需要在坚持扩大传统主营业务份额之余，推动发展新业务品种和空间，与产业链相关的上下游服务的叠加整合。就要求积极探索外延式发展和对新能力的培植，通过收购、合作、兼并，购买新能力，逐步完善业务结构，为客户提供集成服务，从而延展并强化公司的领先地位。

 总之，华信地产实现战略转型有八大关键要素：即以价值定位为前提；以业务模式创新为重点；以组织和人力资源转型为基础；以核心能力建设为目标；以企业文化为引领；以信息化为支撑推动技术创新；以资本运营为手段推动企业扩张。概括而言，其核心是“三位一体”，即：推动业务模式转型、盈利模式转型和运营管理模式转型，最终实现公司的整体战略转型。